传统企业转型要善于发现和关注边缘

  • 日期:01-02
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对传统行业变化信号的早期检测可以给你一个循序渐进的线索《移动互联网商规28条》

但正如你所料,公司的组织层级越高,就越倾向于拒绝承认那些令人不安的、变化的信号、越来越近的威胁以及向门口挥舞棍棒的野蛮人。

当美国许多小钢厂从低端技术创新进入钢铁业时,他们继续吞并高端钢铁市场的市场份额,最终钢铁业只剩下少数巨头。当英特尔推出奔腾低端处理器时,它利用技术创新的力量将整个行业转变为只有寡头相互竞争的局面。 当苹果推出苹果手机时,巨头诺基亚和摩托罗拉虽然仍过着相对较好的生活,但受到了沉重打击。

毫无疑问,这些行业是变革的力量,改变了整个行业,形成了强大的竞争力。

毫无疑问,这些市场变化的迹象是传统产业向互联网演进的信号,是“互联网附加”的起点,也是推动产业变革的创新转折点。只有准确把握这些变化,才能制定更合适的政策。 互联网创新的发生地往往是消费者群体发生变化的地方,也是增长的点。 核心信号的评估存在于三种类型的客户群中

零消费者:不消费任何产品或只在特定情况下消费的消费者 市场变化的信号是互联网帮助人们更顺利地完成他们试图完成的工作。 使用微信订餐、团购等。 这种市场经常有破坏性创新的可能性。

不满意的消费者:表现出时尚感的年轻人当然不太喜欢小米手机,但他们非常喜欢苹果。市场信号是,消费者愿意为创新产品支付溢价,但如何找到新的需求以及如何支付更多溢价将产生一些重大变化。 这个市场由持续创新主导。

过度补偿消费者:不愿意为产品的改进支付额外费用的消费者,即产品提供了过度的价值。 所提供的价值远远高于该行业的平均水平,但消费者并不赞同。 市场信号是,新模式为需求较少的客户服务,这些客户主要是低端破坏性创新和替代性创新。 餐饮+互联网团购后,郝从餐饮中获利颇丰

在每种类型的客户群中,都将创造独特的机会,通过在市场上创造新的破坏性创新来获得非消费者。我们可以通过高端的持续创新获得不满意的客户。您还可以通过低端颠覆性创新获得过于满意的客户。

2010年和2011年的智能手机市场是一个典型的市场,有许多颠覆性的创新机会。所有三种类型的客户群同时存在。颠覆性创新和持续创新相当大空 它为以下不穷的强势品牌提供了强大的市场。

在这样的市场中,技术进步通常超过大多数消费者的需求。 如果消费结构有一个大的调整,整个行业的风口将会到来,例如,将会有一波智能手机切换。

如果你刚刚做了一些准备,比如积累一些天使用户,提前在边缘行业或新兴市场规划布局,那么你会在空中大喊大叫

当时消费者的分布通常是金字塔形的,挑剔的高端消费者在顶端,他们可能永远不会满足于市场上最好的产品。一些企业的策略是满足这些消费者,以获得更高的利润。 苹果和三星坚定地在这个领域不断升级他们的产品和技术,以获得超额利润,甚至超过整个行业的整体利润(表明整个市场仍在亏损)

在市场的中低端,消费者通常对性能较低的产品感到满意,只要性价比在他们的预期范围内它们是否经常崩溃或崩溃并不重要,它们是否太热也不重要。

没什么大不了的,因为价格是有的当时高端机器的价格非常昂贵,甚至需要“卖肾”才能买到。

然而,如果有一款手机能在这一点上提高性价比,只要它不崩溃掉,就能满足这一巨大的市场需求。

此时,谁对这些经济实惠的产品最感兴趣,谁能通过微博和其他工具传播这些声音,谁能挥舞数字,抓取代码,等待一些经济实惠的产品,然后吐出投诉,导致更多人吐出投诉,更多人等待

这时,谁能赶上换机时代的到来,赶上技术的进步超过市场的进步,赶上社交媒体的繁荣,准确地找到一群对换机有强烈需求和狂热的天使用户,然后直接提高低端产品在整个产业结构中的性价比。风口被“猪”抓住,飞了起来。

有时“以用户为中心”并不真正可信,尤其是对于创新产品。 如果老福特先生问用户是否需要一辆车,他们回答说他们需要一辆更快的车对不存在的新产品的需求是完全不可预测的。当新产品、新模型和新格式真正呈现给用户时,甚至用户自己也不知道他们是否会喜欢这个新产品。 在这种情况下,以用户为中心的基本故障

耶鲁大学教授统计显示,1991年70%的消费和服务与1891年无关;有多少消费者服务与1991年相同?通过调查、研究和持续创新可以获得多少?

关注边缘地区,洞察消费变化趋势才是真正的办法,你需要去观察传统消费行为+移动互联网后的变化趋势。

在难以预测的大海中,加速新产品、新模式、新业态到达市场的彼岸。以用户为中心的创新是一个理性的、线性而非感性、发散性的创新——乔布斯难道是从消费者的调研开始进行设计苹果手机?超级大导演难道会从调研问卷中来创意一部电影?

有时候靠理性的数据去预测移动互联网+之后的感觉,其实就像你在用数据去评价一个人的美貌和帅气程度以及未来配偶的悦己值。

聚焦于用户的转型策略,只是在原有的基础上开展持续性创新,而真正有创意、伟大的新业态、新模式、新产品是来自于边缘交叉地带、消费需求变化之后。其本身就是一个混沌、不可预知、高度不确定性的过程,这才是移动互联网时代+之后,突破性创新产生的正常路径。

在非边缘地带,专注于调研结果而非趋势,最后的结果将会千人一面,还谈什么突破性创新。

当然,传统企业要反攻互联网企业,并非仅仅是基因之间的冲突,而是产业结构的边界。这也往往是“互联网+”式创新层出不穷、频频出现的地方。

反攻的战争中,绝对不能与占据绝对市场份额的对手正面冲突——你再造一个淘宝看看,再造一个微信看看,绝对是死路一条。而应该找到互联网企业的弱关系群和产业的边界——在腾讯、淘宝擅长玩线上流量,死守线上的时候,其实,线下就不是腾讯、淘宝的擅长地盘了,于是大众点评和美团通过线下大量的苦活、累活,守住了一个非常庞大、巨大的市场,没有被大鳄们给全盘吃掉——风险投资者所问的一个问题就是:你这个产品怎样对抗腾讯,其实,大众点评和美团已经打破了腾讯、阿里不败的神话。

如果一定要在同一个价值网络中的一个层面,去正面争抢同样的关系人员,除非你具有远远超过竞争对手的质量、服务,还要配套更多的进攻弹药、资金——这又谈何容易,以质量取胜的苹果操作系统当年依然无法攻克微软的系统,我们这些和乔布斯远远不能相比的凡人又如何抗争。

传统企业永远不要幻想、企图去正面进攻占据互联网绝对优势的竞争对手,其价值网络的强势部分不要去试图占领,而应该在其弱势、侧翼、产业的边界进行抗击。

本文作者王吉斌/彭盾,王吉斌微信号:wangdapang888;亿欧专栏作者;文章节选自 《互联网+:传统企业的自我颠覆、组织重构、管理进化与互联网转型》 ,亿欧独家首发;转载文章请务必注明作者和“来源:亿欧”;文章内容系作者个人观点,不代表亿欧对此观点赞同或支持。